二十年的老司機工資高于新任總裁？

 

　　其二，薪酬是保密數(shù)據(jù)，薪酬的泄露對于企業(yè)是泄密，加上薪酬情況傳播更是嚴(yán)重的問題，所以找到人力或者老板說這個事情的，第一個就應(yīng)該被問是如何知道的，你怎么確認(rèn)知道的信息是準(zhǔn)確的，如果有第二個人知道就是泄露，要重罰，殺一儆百。這個是企業(yè)的規(guī)則紅線，紅線就是堅決不能觸碰的。

 

　　第三，處于現(xiàn)在的情況，分析是對職級有異議還是薪酬，如果僅僅是因為薪酬的話，高職級高薪酬沒有什么可以質(zhì)疑的，本身不在一個職級上，薪酬自然不對等。員工很多會因為自己資歷老而說自己的辛苦，干了多少年還不如新來員工，這樣的邏輯把人力資源繞進(jìn)去是不對的，比如司機干了二十年，工資就要高于新來的總裁么？即使是同一個部門，工資的高低取決于給企業(yè)帶來的價值不是司齡，所以這點文化導(dǎo)向是需要傳遞的。

 

　　第四，說說落地解決。說了很多前期需要鋪墊的事情，文化的宣導(dǎo)、殺一儆百、問題分析，接下來還是說回現(xiàn)在應(yīng)該如何做以及未來如何預(yù)防。

 

　　1.首先找到問題員工，一個也好，一群也罷，但是起碼先找到一個人，與其溝通。溝通需要達(dá)到幾個目的：第一是詢問信息來源（真實來源一般不會告訴你）；第二是確認(rèn)他知道的信息數(shù)字是否真實，如果真實需要在預(yù)防措施加強，如果不真實，直接反饋信息不真實；第三是告知員工傳遞薪酬信息是對企業(yè)造成傷害，泄露相關(guān)企業(yè)機密給員工造成不良影響；第四是至少給員工警告，并且公布原因。如果員工提出離職，也不需要挽留。在這一步中，很多領(lǐng)導(dǎo)手軟，考慮老員工情面，但是這樣的風(fēng)氣不制止，未來企業(yè)的導(dǎo)向會把控不住，這點是人力資源應(yīng)該主張堅持的，而且這點也是樹立人力資源制度的威信。

 

　　2.與問題員工溝通后宣導(dǎo)職級體系，無論企業(yè)職級體系是否完善，需要明確以下觀點：第一是有職級職等區(qū)分，哪怕是專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等，再簡單也是有的；第二是任何一個職級中有薪酬帶寬，這個帶寬是保密的，但是帶寬不會過大，保持企業(yè)內(nèi)部的公平，畢竟同樣是經(jīng)理，差異還是存在；第三禁止傳播薪酬數(shù)字等相關(guān)信息，這是在挑戰(zhàn)企業(yè)的紅線。這樣的宣導(dǎo)最好是會議形式，根據(jù)公司人員多少而確定是按照部門劃分還是全體，總之人數(shù)不宜過多，因為提問人數(shù)太多以免造成混亂，人數(shù)過少不能引起重視或者感覺是私下交流，宣導(dǎo)一定是全員覆蓋，這件事是規(guī)則的宣導(dǎo)，規(guī)則是大家都可以知道的，不是私下的，是陽光公開的。

 

　　3.經(jīng)過宣導(dǎo)后，修訂目前薪酬制度并發(fā)布。其中對于涉及薪酬有過大懸殊的部門考慮調(diào)整機制，比如大家提出的問題是司齡老的員工吃虧，可以設(shè)立司齡工資，但是要設(shè)定上限；比如增加績效考核，新人進(jìn)來與老員工設(shè)定相同指標(biāo)，如果完成，獎金一致，沒有完成的話獎金減少，基本工資根據(jù)職級調(diào)整，連續(xù)完成業(yè)績給予晉升并調(diào)整基本工資，新人未完成績效也會得到相應(yīng)的處罰。

 

　　4.關(guān)于預(yù)防。企業(yè)文化的宣導(dǎo)是我經(jīng)常提倡的觀點，企業(yè)文化不是個虛詞，因為在此次案例中是否有不可以觸碰紅線的企業(yè)文化。企業(yè)文化又是個虛詞，因為紅線到底是什么要根據(jù)另外的制度進(jìn)行約定。企業(yè)在出現(xiàn)問題的時候，第一完善的是制度，用機制管人，其次就是完善文化，用文化引導(dǎo)人。

 

　　人力資源人的工作在于既不是員工的保姆也不是企業(yè)的警察。中立的態(tài)度是發(fā)揮專業(yè)的最佳狀態(tài)，人力資源人的目標(biāo)也是用自己的專業(yè)讓企業(yè)更加的快速、順利、健康的發(fā)展。在此過程中有時是正向的齒輪，宣導(dǎo)正能量；又時要做負(fù)向齒輪，解決企業(yè)的隱患危機，對其開刀動手術(shù)。