什么是貧窮？為了消滅貧窮，心理學(xué)家進(jìn)行了50年的專題研究，終于找到了貧窮和富裕之間的鴻溝。出乎人們的意料，貧富鴻溝不是資金，不是知識(shí)，而是時(shí)間。如果某人，不能針對(duì)30天以后的具體事件，做出行為上的安排，他就是會(huì)貧窮。
用心理學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，貧窮的根源，是缺少一種心理能力：前攝行為（proactive behavior）。
預(yù)測(cè)未來(lái)，可以預(yù)測(cè)趨勢(shì)，也可以預(yù)測(cè)事件，相比預(yù)測(cè)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)事件很難。三十年后，海南島會(huì)比哈爾濱熱，這是趨勢(shì)預(yù)測(cè)。三十年后，在立秋那一天的中午12點(diǎn)，海南島和哈爾濱，哪里的氣溫更高，這是事件預(yù)測(cè)。前攝行為，是預(yù)測(cè)了事件之后，再采取的行為。不會(huì)預(yù)測(cè)事件，就不會(huì)有前攝行為。
諸葛亮料事如神，他預(yù)測(cè)事件的能力很強(qiáng)。在《三國(guó)演義》第一百一十七回中，魏將鄧艾偷襲蜀漢，到了摩天嶺上，山高坡陡，無(wú)路可走，鄧艾帶領(lǐng)兩千士兵，用氈子裹著身體，從摩天嶺上滾下來(lái)。
摩天嶺下，有一座廢棄了30年的軍營(yíng)，諸葛亮曾派兵在這里駐守。諸葛亮去世后，這座軍營(yíng)被撤銷了。從山上滾下來(lái)的鄧艾，看著空無(wú)一人的軍營(yíng)，暗自慶幸，如果諸葛亮在世，這一趟偷襲，就是白白送死。鄧艾也很感慨，此生不能拜諸葛亮為師，遺憾啊！
諸葛亮提前30年預(yù)見到了偷襲事件，并針對(duì)性地設(shè)置了一座軍營(yíng)。諸葛亮設(shè)置軍營(yíng)的行為，就是前攝行為，定義如下：應(yīng)對(duì)未來(lái)事件的當(dāng)下行為。
預(yù)測(cè)事件和預(yù)測(cè)趨勢(shì)，是兩種思維方式，它們會(huì)催生出不同的做事風(fēng)格。預(yù)測(cè)事件的公司，做事沉著冷靜、從容不迫。預(yù)測(cè)趨勢(shì)的公司，做事風(fēng)風(fēng)火火、大干快上。下面兩個(gè)案例，是兩種預(yù)測(cè)在經(jīng)營(yíng)中的表現(xiàn)：
【案例一】預(yù)測(cè)事件：銷售部的張經(jīng)理，在給新同事做培訓(xùn)。張經(jīng)理說(shuō)，客戶一直都在，不用主動(dòng)去找。如果客戶的采購(gòu)量小，產(chǎn)品要定制，預(yù)算又有限，他們很難找到供應(yīng)商。假如你能解決客戶的問題，你不用找他，他會(huì)來(lái)找你，還會(huì)請(qǐng)你吃飯。你為什么能解決他的問題，因?yàn)槟銓?duì)原料、配件、工藝、研發(fā)都很了解，你還了解客戶的問題。
接下來(lái)，張經(jīng)理告訴新同事，在后面的六個(gè)月里，他們要先去采購(gòu)部工作一個(gè)月，了解原料和配件；再去生產(chǎn)部工作一個(gè)月，了解工藝；然后去技術(shù)部一個(gè)月，了解研發(fā)。剩下的三個(gè)月，是和老同事一起拜訪客戶，了解客戶的問題。六個(gè)月之后，他們就可以獨(dú)立工作了。
在這個(gè)案例中，張經(jīng)理對(duì)銷售工作的預(yù)測(cè)，是基于具體的事件，在這種預(yù)測(cè)下，銷售人員的行動(dòng)計(jì)劃很清晰。這種做事風(fēng)格，就是從容不迫，水到渠成。
【案例二】趨勢(shì)預(yù)測(cè)：銷售部的王經(jīng)理，在給新員工做培訓(xùn)。王經(jīng)理帶著新員工做操、唱歌、喊口號(hào)。然后，王經(jīng)理告訴新員工，銷售量等于拜訪量，如果每天付出多一點(diǎn)，比對(duì)手多見一個(gè)客戶，積累下的成果巨大，三年之內(nèi)，買車買房不是夢(mèng)。
接下來(lái)，新員工現(xiàn)場(chǎng)寫下目標(biāo)計(jì)劃書。王經(jīng)理提醒新員工，要大膽地想，今年買車、明年買房，后年開公司，大后年上市。
在這個(gè)案例中，王經(jīng)理對(duì)銷售工作的預(yù)測(cè)，是趨勢(shì)預(yù)測(cè)。在這種預(yù)測(cè)下，銷售找不到應(yīng)對(duì)事件的行為，只能找到對(duì)應(yīng)趨勢(shì)的情緒。為了保持激昂的情緒，王經(jīng)理天天帶領(lǐng)銷售部的員工，做操、唱歌、喊口號(hào)。這種做事風(fēng)格，就是風(fēng)風(fēng)火火、大干快上。
【適用崗位】哪些崗位，需要“前攝行為”能力？在公司里，負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)未來(lái)的崗位，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控；以及負(fù)責(zé)規(guī)范行為的崗位，例如操作指導(dǎo)、流程優(yōu)化，這些崗位招聘，要測(cè)試前攝行為。
在社會(huì)上，有些職業(yè)要幫客戶預(yù)測(cè)未來(lái)，例如管理顧問、獨(dú)立董事、生涯規(guī)劃師。從事這些職業(yè)，入行之前要做職業(yè)性向測(cè)試。具備前攝行為能力，才能從事這一類職業(yè)，因?yàn)榭蛻粜枰唧w的行為指導(dǎo)，總體的趨勢(shì)預(yù)測(cè)，對(duì)客戶的幫助不大。
【典型人物】近代軍事家中，普魯士的總參謀長(zhǎng)毛奇，把事件預(yù)測(cè)做到了極致。毛奇喜歡琢磨，戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)之前，他會(huì)花幾年的時(shí)間去琢磨，萬(wàn)一打戰(zhàn)了，應(yīng)該怎么打。毛奇因?yàn)橄矚g琢磨，他把軍事指揮模式都給顛覆了，他的直接成果，是發(fā)明了總參謀部。
參謀，原本是戰(zhàn)場(chǎng)司令的私人幕僚，負(fù)責(zé)建言獻(xiàn)策。1858年，毛奇擔(dān)任普魯士陸軍的總參謀長(zhǎng)，他一上任，就帶領(lǐng)參謀們一起研究，假如普魯士和法國(guó)開戰(zhàn)、和奧地利開戰(zhàn)、和俄國(guó)開戰(zhàn)，開戰(zhàn)之后，每一場(chǎng)戰(zhàn)應(yīng)該怎么打。毛奇領(lǐng)導(dǎo)的參謀部，不等司令下命令，就主動(dòng)進(jìn)行作戰(zhàn)規(guī)劃。
1864年，普魯士和丹麥發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，由于參謀部提前兩年制定了作戰(zhàn)方案，戰(zhàn)爭(zhēng)局勢(shì)一邊倒，普魯士軍隊(duì)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)丹麥戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，為參謀部爭(zhēng)了光。此后，普魯士國(guó)王不再和司令討論戰(zhàn)事，轉(zhuǎn)而和總參謀長(zhǎng)討論。再往后，參謀部升級(jí)為總參謀部，不對(duì)司令負(fù)責(zé)，而是對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)。
1866年，普魯士和奧地利發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)。這一場(chǎng)戰(zhàn)要怎么打，總參謀部研究了8年，繪制了詳盡的戰(zhàn)區(qū)地圖，進(jìn)行了無(wú)數(shù)次沙盤推演。為了摸清事件的進(jìn)程，總參謀部還調(diào)動(dòng)軍隊(duì)、鐵路、后勤，進(jìn)行了多次聯(lián)合演習(xí)。
戰(zhàn)爭(zhēng)打響，兩國(guó)的作戰(zhàn)方案，高下立判。普魯士的作戰(zhàn)方案，都是事件預(yù)測(cè)。奧地利的作戰(zhàn)方案，是臨時(shí)做的趨勢(shì)預(yù)測(cè)。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)果，是普魯士大勝。
法國(guó)不能容忍普魯士強(qiáng)大，1870年，法國(guó)和普魯士開戰(zhàn)。在表面上，法國(guó)和普魯士都是強(qiáng)國(guó)，都投入了重兵，兩邊的實(shí)力相當(dāng)。但是，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)上，兩國(guó)的智力投入相差巨大。這一場(chǎng)戰(zhàn)要怎么打，普魯士的總參謀部精心準(zhǔn)備了10年，有完備的事件預(yù)測(cè)。法國(guó)倉(cāng)促準(zhǔn)備了幾個(gè)月，只有粗糙的趨勢(shì)預(yù)測(cè)。兩國(guó)的作戰(zhàn)方案，差別巨大，相當(dāng)于錘子與核桃的差別。雙方交戰(zhàn)后，法軍10萬(wàn)人傷亡、8萬(wàn)人被俘。普軍傷亡9千人，普魯士大勝。
普法戰(zhàn)爭(zhēng)之后，各國(guó)都仿效普魯士，設(shè)置了總參謀部。此后的戰(zhàn)爭(zhēng)，都是由總參謀部制定作戰(zhàn)方案，再由司令去執(zhí)行方案。
毛奇之后，“司令決策”的軍隊(duì)，與“總參謀部決策”的軍隊(duì)交戰(zhàn)，從來(lái)沒贏過(guò)。原因很好理解，一位杰出的司令，不論多么智慧，他預(yù)測(cè)事件的能力，和千萬(wàn)個(gè)參謀相比，只相當(dāng)于錘子面前的一個(gè)核桃。
總參謀部，是毛奇的直接成果，他的間接成果，是“首席執(zhí)行官”這個(gè)頭銜。毛奇之后，軍事決策機(jī)構(gòu)是總參謀部，司令是決策的執(zhí)行者，叫做首席執(zhí)行官。
到了1970年，有公司用“首席執(zhí)行官”代替“總裁”。這個(gè)新頭銜很傳神，它清晰表明了公司的治理結(jié)構(gòu)，首席執(zhí)行官是向董事會(huì)負(fù)責(zé)的執(zhí)行者，董事會(huì)是決策者。
這個(gè)頭銜還有象征性，老大叫“總裁”的傳統(tǒng)公司，類似老大叫“司令”的傳統(tǒng)軍隊(duì)。老大叫“首席執(zhí)行官”的公司，類似毛奇改造后的現(xiàn)代軍隊(duì)。相比“首席執(zhí)行官”，“總裁”這個(gè)頭銜，像錘子面前的一個(gè)核桃，既脆弱，又有點(diǎn)土里土氣。所以，新頭銜一經(jīng)推出，迅速風(fēng)靡。到1980年，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，都把總裁改成了“首席執(zhí)行官”。
其實(shí)，老大叫什么并不重要，沒有事件預(yù)測(cè)能力，董事會(huì)制定的戰(zhàn)略，以及管理層制定的制度，質(zhì)量都不會(huì)太好，只是錘子面前的一個(gè)核桃。
戰(zhàn)略的指導(dǎo)性、制度的實(shí)效性、規(guī)則的操作性，最終都會(huì)落實(shí)到人的能力上。和戰(zhàn)略、制度、規(guī)則相關(guān)的崗位，在招聘的時(shí)候，要認(rèn)真遴選前攝行為。測(cè)試前攝行為，要做兩個(gè)測(cè)試，感恩測(cè)試和預(yù)案測(cè)試。
【感恩測(cè)試】感恩測(cè)試，是看應(yīng)聘者，能不能把不良情緒變?yōu)榉e極行為，有這個(gè)能力的應(yīng)聘者，對(duì)自己討厭的人也會(huì)表現(xiàn)出理性的感謝，因?yàn)橛憛挼娜思せ盍怂姆e極行為。感謝他人對(duì)自我的積極影響，這就是感恩。懂得感恩的人，具備了前攝行為的認(rèn)知基礎(chǔ)，因?yàn)榍皵z行為是針對(duì)事件的行為，不是情緒。感恩測(cè)試可以做筆試，問題如下：
請(qǐng)列舉三位，你最厭惡的，或者最不喜歡的長(zhǎng)輩、老師，或上級(jí)。并就其中的一位，說(shuō)一說(shuō)他或她，對(duì)你的影響。
如果應(yīng)聘者這樣回答：我最不喜歡的老師，是教數(shù)學(xué)的張老師。張老師經(jīng)常批評(píng)人，她上一節(jié)課，批評(píng)同學(xué)的時(shí)間能占一半。大一的時(shí)候，我不喜歡上數(shù)學(xué)課，總是逃課。第一次考數(shù)學(xué)，張老師給我打零分。我找學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)評(píng)理，結(jié)果被系里記過(guò)處分。
大一下學(xué)期，我和學(xué)長(zhǎng)組成了學(xué)習(xí)小組，她教我數(shù)學(xué)，我教她英語(yǔ)。學(xué)長(zhǎng)很會(huì)教數(shù)學(xué)，她讓我發(fā)現(xiàn)了數(shù)學(xué)之美。到了大二，我數(shù)學(xué)競(jìng)賽年級(jí)第一，以后的考試，我數(shù)學(xué)都是第一。不過(guò)，張老師一直不喜歡我，我和她打招呼，她從來(lái)都不理我。
這個(gè)事給我很大的啟發(fā)，我突然發(fā)現(xiàn)，只要自己想辦法，沒有什么解決不了的問題。老師不喜歡我，并不影響我的學(xué)習(xí)。我小時(shí)候很怕不被大人喜歡，像張老師這樣不喜歡我的老師，是我遇到的第一個(gè)。此后，我不再害怕不喜歡我的人，只要我沒有做錯(cuò)事，我就能坦然面對(duì)。現(xiàn)在回想起來(lái)，我特別感謝張老師。
這樣回答問題，說(shuō)明應(yīng)聘者能把不良情緒經(jīng)歷，變?yōu)槌砷L(zhǎng)的養(yǎng)料。這樣的應(yīng)聘者，有能力從情緒陷阱中爬出來(lái)，并用積極行動(dòng)解決問題。
【預(yù)案測(cè)試】通過(guò)了感恩測(cè)試，再做預(yù)案測(cè)試。預(yù)案測(cè)試是面試提問，問題如下：你現(xiàn)在的工作，想要更上一層樓，要做哪些改進(jìn)？
如果應(yīng)聘者這么回答：“我需要更了解客戶需求，讓產(chǎn)品的指向更準(zhǔn)。還要了解渠道，找到更適合的渠道。”這個(gè)回答很空泛，是趨勢(shì)預(yù)測(cè)，表明應(yīng)聘者沒有事件預(yù)測(cè)的習(xí)慣。在這個(gè)回答中，沒有檢測(cè)到應(yīng)聘者的前攝行為能力。
如果應(yīng)聘者這么回答：“我會(huì)用一個(gè)月的時(shí)間，研究產(chǎn)品功能，把可以模塊化的功能單獨(dú)列出來(lái)。然后，我去找供應(yīng)商，把功能模塊的研發(fā)外包。外包研發(fā)可能需要三個(gè)月，也可能要半年。研發(fā)完成之后，我再去找客戶，用模塊化的功能組合，為客戶提供定制化的解決方案。”
這樣回答問題，說(shuō)明應(yīng)聘者思考過(guò)工作中的具體事件，也想到了針對(duì)性的行為。應(yīng)聘者通過(guò)個(gè)這回答，展現(xiàn)了他的前攝行為能力。
貧窮與富裕之間的鴻溝，在時(shí)間上是30天，在能力上是前攝行為。沒有前攝行為，人會(huì)深陷貧窮，難以自拔，正如孔子所說(shuō)：貧與賤，是人之所惡也，不以其道，得之不去也。
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