很多老板抱怨員工缺乏執行力，要么管理越來越苛刻，要么處罰額度越來越大。少數老板會做執行力培訓，期望員工像打了雞血一樣，但這種狀態很難持久。西方并沒有執行力的概念，因為員工的執行力等于老板的領導力，員工缺乏執行力往往是因為老板缺乏領導力。
試想一下，如果老板對自己的產品銷售沒有策略，期望招聘一群銷售員就能有好業績，無異于癡人說夢。同理，如果老板缺乏領導力，員工的執行力如何提高？我們不得不反思：當老板對公司執行力不滿時，到底是管理層的問題，還是員工的責任？
現實中，很多企業不缺目標與計劃，也有反饋和改進，為什么依然受困于執行力？
很多年前，單位曾推行5S，領導高度重視，從宣講到目標、計劃，每個環節都力求完美，各種檢查評比，結果還是流于形式，浮于表面。
從5S的推行延伸到企業管理，我們不難發現這樣一種現象：很多企業有目標，只是目標太高大上，讓員工完全摸不著北，陷入迷茫；或者目標周期太長，沒有合理分解，完全看不到希望；有的目標與現實脫節，沒有實際意義……以這些目標制定的計劃，對執行而言有多少價值？
可見，除了員工行動力之外，執行力更受到目標計劃、戰略、流程、運營理念等因素的影響。這些要素，幾乎全是管理的范疇。因此，當管理者說員工執行力差的時候，其實是在說自己的管理力、控制力比較差。
我們必須意識到，很多時候員工缺乏執行力，不作為，不一定是不重視或不行動，很可能是不知道怎么做或無法做決定。
前段時間發生這樣一件事：某員工申請離職，各層領導簽批后來到人資，人資面談后，發現員工其實不是想離職，而是想調崗。于是與相關領導溝通，連續折騰七八個來回，無奈地發現，領導都不排斥調崗，卻沒有一個人愿意承擔責任。
這么一件小事，卻始終得不到肯定答復，最終只能無奈為該員工辦理了離職手續。 整個離職事件中，到底誰缺乏執行力？這樣的工作效率，責任究竟在誰？
正像戴明語錄里寫的那樣：不能滿足客戶要求的原因中有85%與系統和流程的缺陷有關……而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個別人做的更好！
在員工離職調崗這件事上，人資的執行力沒問題，但依然沒有結果呈現，如果不改變流程，下次人資是否還有這樣的動力？在企業內部，還有多少人的積極性被不作為的領導以及自相矛盾的流程抹殺？
很多企業的所謂管理，通常是這樣的：安排任務給你們，快去執行吧。沒有完成目標，就是執行力有問題。然后各種催促、批評，卻沒有任何指引與支持，很容易引發管理層與員工的矛盾。
很多時候，我們把執行力等同于個人主義，于是盲目推崇《把信送給加西亞》那種無條件的執行，不講任何借口，沒有目標也沒關系，自己想辦法克服。這是執行該走的方向嗎？
執行不僅是個體的執行，更是群體的執行，有組織地執行。這是非常重要的前提。個體執行與系統執行，遵循的邏輯不同。
一個人的問題，責任可能在員工；一群人的問題，責任一定在管理層。對個別能力超強的員工，可以放手執行，不需要反饋控制；對一個組織的執行，必須反饋和控制。
絕大多數企業，不是沒有能人，而是能人太少。因為有幾個能人，所以還能活下來。因為只有這幾個能人，所以做不大。對待能人，完全可以說：任何交給你們了，去執行吧。長此以往，造成的后果必然是幾個能人在做，一群人冷眼旁觀。可見，執行力也與企業的文化氛圍和工作習慣息息相關。
單位滿意度調查，員工普遍反應太累太忙，但從編制與產值看，人工效率低下，無效加班頻繁，于是有人說執行力出了問題。當然，執行力有問題，通常意味著結果有問題。結果有問題，通常是整個系統有問題，包括管理者和被管理者。
現實中很少有人反思管理者的問題，更不考慮管理系統的缺陷，卻直接得出結論，既然是員工執行力的問題，那就要加強培訓、淘汰不合格員工。
一句執行力出了問題，很有效地掩蓋了管理者的無能以及流程的不合理。一般管理者說執行力的時候，其實是說部下沒執行力。那么執行力的培訓培訓對象自然是員工，這樣的培訓會有什么效果，真得能提升執行力嗎？
一個企業，無論擁有多好的方針、戰略，如果無法落實，便會成為空談。第一時間行動起來，解決問題，把戰略不折不扣地執行下去，才是企業的生存之道。執行力與企業的目標計劃流程有關，更與員工的認可度密不可分。目標計劃流程是保障執行力的硬件，而員工內心的認可則是軟件。
很多企業都有寫計劃總結的習慣，有多少人是抱著應付的心態，在最后一刻匆忙提交？
執行力出了問題，根源往往不在能力，也不在環境，而是我們有多想做這件事，或者說這件事在心目中的分量到底有多重。
很多時候，面對領導不斷強調的事情，員工只是“表面化”地擺出了一副“我很努力”的樣子，其實只是假裝努力而已，根本沒有將這件事情納入到執行的計劃中。
以前的董事長，總會安排很多事，多到根本無法完成！我總是篩選后將重要緊急的事情安排下去，有些事我不會去做部署，因為我清楚他只是說說而已。偶爾也會判斷失誤，這時候他會提醒注意執行力，其實我只是不想無謂地增大員工的工作量罷了。
做不到，或答應了卻一直不去做，并不是因為執行力，而是因為這個目標只是領導的一廂情愿，并不代表員工的真正想法。如果不是內心想那么做，或者沒有做出相關的取舍，那么員工就會變成執行力很低的人，將目標或任務長期擱置。
千萬不要將執行力像績效管理一樣神化，將執行力與人均效益和管理效率強行捆綁！
作為公司的HR負責人，摸清執行力疲軟的癥結所在，確定方向更為關鍵，這樣才不至于南轅北轍，加劇內耗。尤其是市場大環境不景氣的現狀下，更不能只盯著員工的消極散漫，而不考慮如何通過策略調整、業績提升等方式，給員工更強大的信心和動力。
如果只寫到這里，更多的是思維層面的分析，依然無法落地。從員工執行力弱，推出老板領導力不足，如何彌補？我們可以從以下關鍵詞入手：目標，職責，效能，結果，量化，細節，協作，主動，行動 。
要增加員工執行力，先增加老板領導力，這才是真正的對癥下藥，而非頭疼醫頭，腳疼醫腳，具體操作流程如下：
1、建立共同的價值觀
價值觀沒有對錯，但價值觀不統一，無法讓企業形成合力，因此我們可通過企業愿景規劃打造、企業文化建設、企業核心理念建設、文化上墻等措施，統一員工價值觀，增強凝聚力。
2、建立共同的目標
思想統一后，是目標的統一。如營銷目標、業績目標、利潤指標、市場目標、渠道目標、產品目標、回款目標、客戶開發目標等。
目標統一后，是目標的有效分解，將目標分解到每個產品、每個渠道、每個客戶、每個月、分解的越細、越容易完成。
目標分解后是目標追蹤，系統的目標追蹤體系，將目標細化到可看得見的目標，可實現的目標，具體的量化目標。目標分解到每一個人，每個人清晰的了解自己的工作目標，業績目標。??
3、建立一套有效的管理制度
制度是執行力的基礎，如績效管理體系。建議不以處罰為主，在市場不景氣的大環境下，更要提倡正激勵，并且是多維度激勵，因為一個維度的激勵就是一個維度的要求。
4、把員工放在合適的崗位上
這時候可以做個人才盤點，做到人崗匹配，人盡其才，人盡其能。在員工猶豫徘徊時，最需要做的就是樹立標桿，產生蝴蝶效應。
5、建立系統的組織架構
職責清晰，崗位清晰、職責分明，才能做到對事不對人，建立結果負責機制，因為沒有好的結果一切都是空談。在此基礎上，進一步建立團隊協作體系，建立合作體系，設定授權流程。
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