管理故事：學習型組織與新型林肯車

 

　　前福特汽車公司高級總監尼克，贊紐克來到中國介紹“學習型組織”時，總會談起自己是怎么與《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認識的。

 

　　那還是上個世紀80年代后期的事情，當時他正帶領手下的工程師們忙于開發一個數百萬美元的項目——林肯大陸汽車新車型。競爭處境很困難，精神壓力非常大。可就在這時，公司讓他參加一些培訓，他的抵觸情緒立刻上來了。“我作為公司高層的一名管理實踐者，我認為最浪費時間、最不愿意去做的一件事，就是花幾天的功夫在一個什么研討會里去聽一些完全不懂生意的老師來教我如何管理我的生意。”他絲毫不認為在那里能得到什么。

 

　　但接下來卻發生了他意想不到的事情：“這時，有個人過來跟我講：‘你完全不知道你的組織需要的是什么'.我非常吃驚，要知道，我當時已經是資深經理了。可看得出來，這個人不是在指責、貶低或者批評我，他非常真誠，真正想幫助我和我的公司。”“彼得跟我說要用一種新的方式工作，要改變現在的思維模式。而我的思維模式問題需要我自己去發現。”其實彼得已經在引導他進入“學習型組織”環境了。當彼得詢問他能不能全身心地去做這件事情時？他突然感到，只有當學生真正準備好了的時候，老師才會出現。“我當時非常愿意接受新的觀念，因為我的處境是面對挑戰，別無選擇。我的團隊也準備好了！”從這以后的3年里，是彼得·圣吉的“學習型組織”模式幫助他在福特公司完成了新車型硬性、生產直到成功的整個過程。

 

　　他們面臨的第一個挑戰，就是對管理層自身的挑戰。也就是說，參與這個項目的所有8位高級資深經理之間要有互相傾聽、互相交流的能力。這還不夠，最大的挑戰是他要站到舞臺上告訴所有的人“我現在不知道我要做什么？真正知道我們如何去造車的是生產一線的員工！”這對于福特公司如此高位的一位領導人，如此具有權威性的領導人，該需要怎樣的勇氣？！可只有這樣，他才是在做一件非常正確的事情。因為這樣做的結果讓他有了重大發現當你真正開始愿意傾聽別人說什么的時候，他也愿意傾聽你說什么。傾聽會讓彼此了解更多，真正的尊重就開始了，信任也就開始在組織中形成。這時，公司內部就在發生改變，傾聽的質量在得到改變，公司成員關系質量也就在得到改變。結果，最重要的是，績效也隨之改變。改變一個公司的績效，最關鍵的就是相互合作的和諧關系。

 

　　管理故事哲理

 

　　學習型組織首先就是能互相傾聽。其實這是連孩子都能做得到的事情，但是成年人、在領導、在似乎應該知道所有問題答案的公司高層領導這里，做起來就變得相當困難了——難以啟齒。而要做到這一點，除了勇氣以外，最重要的是改變思維模式。