主觀化績效管理讓企業(yè)患上漸凍癥

 

　　先來看一下患上“漸凍癥”企業(yè)的癥狀：1、高層的政策變化莫測，且其經(jīng)營意圖不出經(jīng)營班子會；2、中層軟弱無力，不能起到承上啟下的作用；3、基層“人浮于事”，沒有目標方向、沒有行動力，對公司的政策措施沒有信任感；4、某些很重要的職能、功能模塊被人為忽視——“明明知道很重要，就是舍不得投入”。隨著重要功能的逐步喪失，企業(yè)逐漸萎縮，最后退出市場。

 

　　“漸凍癥”的癥狀很常見，是什么原因造成的？從績效的角度分析，這種企業(yè)往往不是缺乏績效管理體系，而是有健全的績效管理體系，有很詳細的考核規(guī)則。但是這些規(guī)則卻不是用來遵守的，是拿來給公司高層隨意更改和符合其最終意圖的。案例（虛構）：某公司從事類金融行業(yè)，有融資擔保業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務，年初制定績效考核方案，給各部門下達指標，將收入目標分解至業(yè)務部門，其中業(yè)務部門負責公司融資擔保收入目標，資產(chǎn)處置部門負責資產(chǎn)清收目標和業(yè)務外收入目標。同時公司確立員工季度考核年度評定全年等級，中層年終考核評定等級的原則，部門員工的考核由部門經(jīng)理負責，年終統(tǒng)一考評時有各部門自行考核得出員工內(nèi)部工作表現(xiàn)排序，公司績效委員會根據(jù)部門目標責任完成情況確定強制分布名額，再根據(jù)部門的排序確定每一個人的考核等級。規(guī)則是清晰的，考核權限、流程也很清晰�？墒窃诓僮鞯倪^程中卻出了問題：業(yè)務部因收入沒有完成只得了70分，資產(chǎn)管理部門也因資金清收目標沒有完成只得97分，其他后勤部門因重點工作均完成，均得100分。公司按照既定流程組織了各部門員工的考評工作，并在部門內(nèi)部進行了排序，假設業(yè)務部有ABCDEFGH八個員工，其考核排序正好為ABCDEFGH，這時按照考核規(guī)則，公司績效管理委員會應該確認考核等級優(yōu)、良、合格、基本合格、有差距五個等級的比例，然后直接套上考核排序，得出考核等級。例如按照部門目標責任完成情況，業(yè)務部未完成目標，不能設置優(yōu)，可適當設置良，需要加重不合格比例：確定優(yōu)0人、良2人、合格3人、基本合格1人、不合格2人，考核結(jié)果為AB兩人為良、CDE為合格、F為基本合格、GH為不合格。但在實踐操作中出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，首先在名額確定上5個等級的人數(shù)分布被確定為優(yōu)1人，良3人，合格1人，基本合格1人，不合格2人，這樣確定的名額，顯然違背了部門績效和考核等級強制分布掛鉤的原則，因為一個沒有完成目標責任的部門，無論如何都不能有50%人分布在良以上。隨后，還有更加意想不到的事情，薪酬績效委員會親自動手，手動調(diào)節(jié)和業(yè)務部排在最后的H員工，直接將其等級定為合格，把G員工排序人為調(diào)至基本合格等級，導致E員工本應得合格，最后考核等級為不合格�？己私Y(jié)果已公布，在公司引起了軒然大波，私底下員工議論紛紛，但是最終也沒有人申訴，因為薪酬績效委員會是公司績效管理的最高機構，而且員工心中的疑問和不滿，在高層那里完全沒有反饋。公司績效考核委員會的這種做法，無論其理由是什么，都造成了嚴重的負面影響：1、員工都知道最后考核結(jié)果和季度考核、年終考核沒有關系，都是被認為調(diào)整過的；2、績效委員會帶頭不遵守規(guī)則，以后所下達的目標責任書和相應規(guī)則沒有公信力；3、中層的考核權被實質(zhì)性剝奪，對自己應當承擔的責任，沒有對等的職權，在今后履職過程中，無法完成團隊建設。久而久之，企業(yè)便會出現(xiàn)漸凍癥。公司內(nèi)部不是圍繞做重點工作，圍繞攻堅克難。而是圍繞表面工作，看誰在領導面前表現(xiàn)好來開展工作。公司的問題反饋渠道被關閉，很多重要的問題被人為忽視，一些事關全局和長遠發(fā)展的工作長期無人抓。企業(yè)與市場逐漸隔絕，員工不是市場導向，二是公司領導意圖導向，只要公司領導出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，一定就將這個企業(yè)帶入“死地”。

 

　　【作者簡介】

 

　　夏研的秋天SS，11年HR從業(yè)經(jīng)歷，MBA、一級人力資源管理師、經(jīng)濟師、PTT國際職業(yè)講師，實習律師。豐富的大型國企人力資源管理經(jīng)驗和咨詢項目經(jīng)驗，法律專業(yè)功底深厚，致力于人力資源各模塊整合運用和企業(yè)法律風險防范研究，行動學習實踐者。