培訓體系之“傳幫帶”培訓模式

 

　　他說：我們的生產部人員業務技能不好，相對出色的幾個又只能做好，無法說出來如何做好，我們的崗位技能培訓嚴重缺失，缺失的原因在于沒有好的培訓人員。

 

　　因為當時在面試的緣故，時間有限，這個問題我沒有現場展開論述，回來想了想，還是把它作為一種普遍現象寫一個小文章，與大家探討分享。

 

　　每一個企業都應當有一套培訓體系，包括崗前培訓、業務技能培訓、企業文化培訓、管理技能培訓、員工綜合素質提升培訓等。不同行業、不同企業、不同人力物力投入下，會有不同的培訓體系建成。

 

　　而對于業務技能培訓，大多數企業都是采取了人力資源部門做簡單牽引，然后由業務部門負責“傳幫帶”的模式。這是許多實踐基礎上得出的最可靠的業務技能培訓方法之一：老員工帶著新員工一邊上班一邊學習，碰到困難及時給予指導、隨時改進，有培訓效率高、培訓成本低、培訓反饋及時等優勢，也有老員工“動手不動口”、“有其師必有其徒”、新員工犯錯成本高等劣勢。

 

　　對于前文的副總提到的困惑，其實就是“傳幫帶”模式的劣勢被擴大后的效果。

 

　　筆者認為，要彌補這個劣勢，以下幾點值得嘗試：

 

　　第一、加強“學習型組織”理念的落實。企業無論大小，對于“學習”這個理念的倡導，是永遠不會錯的。人力資源部門在開展這項工作之前，不要先否認員工的學習心態，不以主觀意愿判斷員工參與學習的積極性。而是要在學習資料的篩選和學習方式的甄選上多下功夫。比如對于低學歷人員較多、大齡員工較多的企業，就不能把“讀書”作為一項內容，而是可以把業務知識融合到一些競技性活動中，且重點不在于競技，而在于普及業務知識。

 

　　舉例：舉辦一個知識競賽。首先制作一個200道題的題庫（含答案）下發給員工，包含公司業務知識的各個方面，讓員工提前半個月開始自主學習。然后，根據人數采取組隊參賽、單人參賽或現場搶答等方式，獲勝的個人或團隊將獲得一些現金獎勵或物質獎勵。讓全體員工通過這樣一次活動，自動學習到企業需要他們掌握的業務知識。組織者和主持人在整個活動期間要做好引導和宣傳，確保活動開展得到最多員工的關注和參與。

 

　　第二、加強基層管理人員培訓技巧的培訓。基層管理人員包括小組組長、車間主任等崗位。他們在實際生產過程中，直接對新員工起到業務指導和監督的功能。很多基層管理人員是因為業務表現出色而被提升到這個崗位上的，他們的管理能力和員工培訓技巧并沒有得到提升。因此，人力資源部門需要對這些人進行培訓技巧的培訓。而這個培訓也不能像培訓中層管理人員那樣，滿口專業術語，要把一些技巧生動靈活地傳授給他們。

 

　　舉例：為了教給一個小組長，向新員工傳授一項復雜工作時要不厭其煩的時候，我們可以和他一起玩一次小時候經常玩的“挑牙簽”的游戲。把一把牙簽輕輕撒到桌面上，確保更多的牙簽互相重疊，然后拿一根牙簽去挑出其中的每一根，而不碰到另外一根。游戲結束，讓他自己總結期間的感受，然后點評并引導到“剛接手復雜的工作，誰都會不知怎么下手；復雜的工作尤其需要厘清頭緒，一步一步去挑開復雜局面；向新人傳授復雜工作的時候，更需要把具體的執行步驟解釋清楚，并做好及時跟蹤；在傳授新人復雜工作的同時，自己也獲得一次提升機會”等方面，讓他獲得一個良好的培訓者應當具備的心態。

 

　　第三、定期開展業務技能競賽，敦促員工自主提升業務技能。對于生產型企業或服務型企業，業務技能競賽無疑是對在職人員的一個良好激勵手段，也是敦促員工自主提升業務技能的良好方法。無論是老員工還是新員工，對于公司組織的富有挑戰性和誘惑性的技能競賽，都會保持高度的熱忱。日常競賽可以月度為單位，評選優秀個人和團隊；大型競賽不宜過渡頻繁，以季度或半年為宜。

 

　　舉例：車間實行6S管理，可以成立6S評定小組，每日打分，月度綜合考量。評選優勝的車間，可以獲得流動紅旗，并給該車間全員加餐一次。全年獲得流動紅旗3次以上的車間，可以作為參評年終優秀車間的加分項之一。

 

　　第四、小組長培訓制的嘗試。一對一的傳幫帶，容易帶來很多陋習的繼承，陋習的繼承多半是傳授者不以為是的結果。一對多的小組長培訓制可以較好地彌補這個劣勢——因為需要教的人多了，責任心、緊迫感等都會被激發出來。當然，對于擔任小組長的人員給予一定的補貼或生產任務減少，也是應該的。

 

　　舉例：我們可以從十名老員工中選出3名優秀者，讓他們各自帶領5名新入職員工，成立學習小組。5名新員工入職后首次參加季度技能競賽獲獎項的，小組長將獲得一定金額的現金獎勵或者在年終獎核定時獲得加分。

 

　　以上想法只是從“應然”的角度去考慮基層員工業務技能培訓的問題，每個企業都有自己的“實然”需要面對，我們在開展工作過程中可以只是借鑒參考以上思路，不一定生搬硬套。

 

　　衷心祝愿所有企業的人才梯隊建設穩健有序，為企業發展帶來持續的保障！