用OGSM模型破解年終考核難題

 

浙大網(wǎng)新置地運營管理副總監(jiān)、中國人力資源3000強成員謝良鴻先生認(rèn)為，要想年終考核有效，大家首先想到的是要建立系統(tǒng)的績效管理體系，不能單獨從考核來破解績效管理的問題。體系建立是一個長期的過程，從“點”到“面”逐步去改善，今天跟大家分享的是如何從經(jīng)營目標(biāo)入手，來破解年終考核的難題：第一個就是年度經(jīng)營目標(biāo)要清晰，第二個就是年度經(jīng)營目標(biāo)要層層分解到人。如何做到這兩點？可以借鑒和應(yīng)用有效的管理工具：OGSM模型。

 

 

對于每個企業(yè)來說，年終考核都有一個指揮棒的作用。不管是年終考核還是基礎(chǔ)考核，都是一個指揮棒，反對什么、提倡什么，都是必須要清晰的。指揮棒的作用有三點：一個是結(jié)果導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向比較容易理解； 二是劃清底線，比如說年底回款目標(biāo)完成率低于70%是不合格的，一年內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重客戶質(zhì)量投訴三次以上，全年考核不合格；三是提倡挑戰(zhàn)難度，對于工作中的難點工作，如果順利完成的，有10分以內(nèi)的加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過用好年終考核的“指揮棒”，推動員工的積極性，激發(fā)員工的潛力。

 

 

在我們的年終考核中，老板經(jīng)常對考核的結(jié)果和績效獎金的發(fā)放不滿意，最主要的問題還是我們沒有把組織績效和個人績效分開。組織績效是解決賺錢的問題，即老板關(guān)鍵的企業(yè)效益問題；個人績效是解決發(fā)錢的問題，即員工的激勵和個人發(fā)展問題。

 

組織績效，即涉及到和公司經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，最終會落實到一個公司或者事業(yè)部，是組織層面的。很多企業(yè)的老板對考核不重視，是因為老板覺得考核結(jié)果和他想要的結(jié)果存在差異，這不是績效獎金多一點少一點的問題，而是在實現(xiàn)企業(yè)利益和經(jīng)營目標(biāo)中，老板覺得員工有沒有產(chǎn)生價值。所以說，想要年終考核有效，并且老板重視，我們首先要把組織績效確定下來，把跟公司經(jīng)營相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行量化，并且層層分解到個人。

 

個人績效，員工的個人績效重點體現(xiàn)在員工的激勵和個人發(fā)展上。比如說一個普通的人力資源專員崗位，他是承擔(dān)不了整個經(jīng)營目標(biāo)里面的一些指標(biāo)的，他就是一個輔助性的工作，跟企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大。對于這些崗位來說，考核他的肯定是以個人發(fā)展為主，個人的工作能力、成長，這是考核個人最重要的兩個維度。

 

在年終考時，組織績效和個人績效一定要區(qū)別對待，在處理考核激勵的時候，也會分這兩個角度去考慮。年終考核的時候會更有針對性，對于和組織經(jīng)營目標(biāo)關(guān)系密切的人，以組織績效為主，對于一般的員工還是強調(diào)個人績效。

 

 

很多企業(yè)年終考核流于形式，最根本的原因是在于企業(yè)在設(shè)定組織績效時，目標(biāo)的設(shè)定不清晰，沒有對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。作為HR在設(shè)定績效目標(biāo)的時，一定要清楚的理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和重點工作，熟悉經(jīng)營目標(biāo)與各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，然后按公司層面、部門層面、個人層面分解到人。

 

另外一個重要的原因就是在指標(biāo)分解過程中出了問題。當(dāng)從上到下分解指標(biāo)的時候，越往下分解就會變得越模糊。那么在這個分解過程中，如何去量化、去達(dá)成一致？就是說，要在指標(biāo)的層層分解、從組織到個人的過程中，保證指標(biāo)不失真。

 

那么在指標(biāo)的層層分解中，如何保證指標(biāo)不失真呢？這里我們會運用到一個工具：OGSM模型。OGSM是Objective（目的）、Goal（目標(biāo)）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。OGSM是一種計劃與執(zhí)行管理工具，一種制定策略計劃的強大工具，以使業(yè)務(wù)集中在大的目的與目標(biāo)，與關(guān)鍵策略上;一種實踐策略的手段，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo)。通常用來制定公司的策略計劃，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo)。

 

比如說從董事長到項目總經(jīng)理，這個階段指標(biāo)是比較清晰的。從項目總經(jīng)理分解到各個項目部門負(fù)責(zé)人時，除了指標(biāo)之外，還要有相應(yīng)的策略，以確保指標(biāo)的實現(xiàn)。從項目部門負(fù)責(zé)人再往下分解的時候，除了現(xiàn)有的量化指標(biāo)之外，還要把相應(yīng)的策略，轉(zhuǎn)化為量化的指標(biāo)。比如說，今天要實現(xiàn)2億的銷售額，需要銷售200套房源，要銷售200套房源，按到訪成交率20%來計算，必須要有1000個客戶到售樓中心看房，想要有1000個客戶到售樓中心看房，按電CALL轉(zhuǎn)來訪率20%計算，負(fù)責(zé)銷售的置業(yè)顧問要打出20000個電話，再把打電話的指標(biāo)量化分解到每個置業(yè)顧問。只有把實現(xiàn)目標(biāo)的策略也轉(zhuǎn)換成量化的指標(biāo)才能有效的支撐組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如果只是把大目標(biāo)一級一級分解下去，沒有策略，指標(biāo)就會越來越模糊、越來越失真，指標(biāo)的可實現(xiàn)性也無法保障和評估。

 

 

 

對于中高層來說，指標(biāo)直接分解給下面的人，他的業(yè)績、激勵都是比較清晰的，結(jié)果是比較客觀公正的。但是對于中層以下的關(guān)鍵人才，他的績效是承接組織績效和個人績效的關(guān)鍵點。他發(fā)揮的好，公司的關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)就會好；他發(fā)揮不好，對公司組織績效是會有影響的。

 

這部分的評價會分為幾個維度：KPI這塊是比較清晰的；還有就是對組織的貢獻(xiàn)度、工作飽和度、工作態(tài)度。我們會有這樣的評價功能，在一些指標(biāo)不是很清晰的時候做這樣的評價。

 

第一，貢獻(xiàn)度。除了日常考核之外，我們會考察他一年以來對組織績效、對公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有沒有貢獻(xiàn)，會考核他的貢獻(xiàn)度。

 

第二，飽和度。關(guān)鍵人才必須不斷有新的工作內(nèi)容或挑戰(zhàn)來鍛煉他們的能力。關(guān)鍵崗位的員工，需要快速的提升自己的能力、快速的成長。而培訓(xùn)與學(xué)習(xí)給個人帶來的成長是比較緩慢的，在實際工作中去提升能力會比較快。所以說，關(guān)鍵人才的工作一定要飽和，甚至是略超負(fù)荷，這樣才能激發(fā)他們的潛力，快速成長。

 

第三，工作態(tài)度。雖然很多企業(yè)用360評價來評估員工的工作態(tài)度，但是工作態(tài)度的評價是多維度的、不容易考核。在我們這里，關(guān)鍵人才的工作態(tài)度評采用小組的形式評價，這個評價小組由人力資源部門、關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)部門、協(xié)作部門組成。比如我這塊是管績效和利潤的，和關(guān)鍵人才聯(lián)系比較多，經(jīng)常有一些工作任務(wù)的布置，會有一些巡檢，他們也會有工作上面的一些匯報，還有和總部的配合、溝通與反饋。我們就是通過這些來評定關(guān)鍵人才的工作態(tài)度。

 

 

在年終考核的運用上，我們會有一個總體的排名，分項目總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、全體員工等幾個維度來排名。比如說某個員工今年考核得了85分，并不是說就達(dá)到優(yōu)秀了，也不是說就很好了，我們是按照排名來的，前20%，后10%，中間70%。

 

第一個應(yīng)用就是年終獎。前面20%當(dāng)年的績效獎金是有10%-20%的上浮；后面10%，績效獎金就是減半。

 

第二個應(yīng)用就是培訓(xùn)計劃。前面20%的人一年有2次培訓(xùn)機會；后面10%的人也可以申請培訓(xùn)，但是需要特批。這個可能和其他企業(yè)不太一樣，很多企業(yè)會做的比較均衡，但我們重點關(guān)注最好的和最差的，形成一種優(yōu)勝劣汰的機制，以保持全體員工的活力。

 

而中間這些人怎么來調(diào)動他們的積極性呢？在這70%里面，相對來說比較偏好的、靠近前面20%的，我們在年初定KPI的時候會有一個工作價值的建議給到他。他們沒進(jìn)到20%可能是因為有些工作沒產(chǎn)生價值，那怎么讓他產(chǎn)生價值，我們會有這樣一個建議，那再到年底的時候，業(yè)績也好、也對公司產(chǎn)生了價值，考核的結(jié)果自然會比好，就是這樣把這70%的人往前面優(yōu)秀的比例中拉。

 

 

對于企業(yè)來說，績效考核的功能正在慢慢從激勵功能變?yōu)楸＝」δ堋?/span>在現(xiàn)在經(jīng)濟不太好的情況下，企業(yè)的效益無法保證，憑員工的能力去改變外部環(huán)境也有一定難度，績效考核處于左右為難的局面。績效考核保健的功能越來越明顯，激勵性在退化。在萬科集團(tuán)這幾年強力推行的合伙人制度，也就是在考核之外，需要從另外一個角度去把員工和公司的利益、風(fēng)險綁在一起。我們現(xiàn)在也有一個項目跟投的制度，作為項目的核心骨干也是必須要投這個項目的，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。這樣才能調(diào)動員工積極性，把員工潛能激發(fā)出來。可以說，合伙人制度是企業(yè)未來的一個發(fā)展方向，現(xiàn)在也有很多企業(yè)在嘗試推行合伙人制度，雖然這是一個漫長的過程，但是我們已經(jīng)在路上。