人力經(jīng)理最直觀的價(jià)值是什么？

 

　　神就造出空氣，將空氣以下的水，空氣以上的水分開了。事就這樣成了。

 

　　神稱空氣為天。有晚上，有早晨，是第二日。

 

　　圣經(jīng) 創(chuàng)世經(jīng) 第一章

 

　　如果你問我，一個(gè)公司最重要的部門是哪個(gè)？

 

　　一定是人力資源部的呀，而且老板是第一位人力經(jīng)理。

 

　　人力經(jīng)理最直觀的價(jià)值，是他交棒給下一任時(shí)，留下了怎樣的人力資源庫存和管理體系。一個(gè)公司組建的底子好不好，要看第一位人力經(jīng)理的眼光和手段。

 

　　萬丈高樓平地起，地基不好從頭來。天生不足，后天補(bǔ)起來很費(fèi)力，需要用好幾個(gè)人力經(jīng)理祭天，還是不好，折幾個(gè)HRD就包好的。

 

　　神在創(chuàng)世紀(jì)的第一日，創(chuàng)造了光

 

　　老板有心想了解人力資源管理的癥結(jié)并改進(jìn)它，又覺得自己外行，找個(gè)專業(yè)人士來掌掌眼。外部顧問就是照進(jìn)人力部黑屋子的一束光， 既不會(huì)拆現(xiàn)任的臺(tái)，自告奮勇的接手；也不會(huì)美化情節(jié)，寫一份欺上瞞下的報(bào)告。顧問的目標(biāo)是將公司目標(biāo)和人力部發(fā)展進(jìn)程連接起來，拆臺(tái)或美化對顧問全無好處。

 

　　一個(gè)部門的治理情況是管理者專業(yè)水平和管理能力的直接反映——很多人不愿意承認(rèn)自己能力有缺，就把鍋甩給下屬、上級(jí)、歷史和人力資源經(jīng)理。

 

　　人人認(rèn)識(shí)那些著名企業(yè)的創(chuàng)始人，認(rèn)識(shí)他們歷任HR經(jīng)理嗎？一個(gè)偉大的企業(yè)是創(chuàng)始人創(chuàng)造的，所以失敗的企業(yè)一定不會(huì)是HR經(jīng)理弄死的。管理學(xué)作為一門社會(huì)科學(xué)，根本不相信羊毛出在狗身上這種玄學(xué)。

 

　　有一個(gè)謬論說：所有的問題都是人的問題，人的問題都是人力資源部的問題，人力資源部的問題都是人力資源部經(jīng)理的問題。所以，干掉一個(gè)人力部經(jīng)理就好了呀。

 

　　為什么錢少不是財(cái)務(wù)部的問題，財(cái)務(wù)部的問題不是財(cái)務(wù)經(jīng)理的問題。公司缺錢的時(shí)候，不肯拿財(cái)務(wù)經(jīng)理祭天，這不科學(xué)。是不是欺負(fù)人力部的娘家（人社部）不管錢？

 

　　第二日，是時(shí)候和相關(guān)人士聊聊了。

 

　　一、人力部負(fù)責(zé)人

 

　　通過第一日的了解，對人力部現(xiàn)狀有大致的了解，也能從中推測出人力負(fù)責(zé)人的管理風(fēng)格和水平。

 

　　接下來的面談，是進(jìn)一步的摸底，與勝任力模型對標(biāo)。我需要了解對方的知識(shí)構(gòu)成、認(rèn)知來源；從專業(yè)角度分析對方在HR管理上的特長和側(cè)重點(diǎn)，深度和高度、職業(yè)規(guī)劃；從心理學(xué)角度測評對方性格特征、敏感點(diǎn)、心理承受力。

 

　　把一個(gè)人的職業(yè)成長、知識(shí)、心理特征解構(gòu)，很多疑問就迎刃而解。你終于明白，為什么他來公司做經(jīng)理三五年，寫的制度都繞著核心走；為什么他選人的第一標(biāo)準(zhǔn)是穩(wěn)定；為什么他明知自己對公司業(yè)務(wù)不了解而從未想過去了解；更重要的，你會(huì)明白作為部門經(jīng)理，他的職業(yè)終極目標(biāo)與公司的目標(biāo)不能匹配。所以，身在公司心在外，終是相看兩相厭。

 

　　關(guān)于工作面、部門管理、公司人力現(xiàn)狀的疑問，在這一番談話里盡可以去聊。我需要從不同的剖面對公司人力管理有立體認(rèn)識(shí)，了解現(xiàn)狀、預(yù)測將來和作出對策。人力經(jīng)理對于審計(jì)中出現(xiàn)的問題，經(jīng)常會(huì)歸納為公司不重視，業(yè)務(wù)為王，歷史問題。ANYWAY，且聽下。

 

　　二、高管

 

　　企業(yè)的價(jià)值觀，通俗的講，就是大家認(rèn)為什么是有價(jià)值的，什么沒有價(jià)值，什么會(huì)有損企業(yè)的價(jià)值。而究其本源，企業(yè)價(jià)值觀的根本在于企業(yè)的經(jīng)營者。

 

　　高管們認(rèn)為什么樣的人是有價(jià)值的，什么樣的行為值得激勵(lì)，什么樣的技術(shù)應(yīng)該培養(yǎng)，企業(yè)將由什么樣的一群人組成。這將成為人力資源部的工作指引。

 

　　與高管的面談主要有兩個(gè)目標(biāo)：

 

　　一、了解內(nèi)部客戶對HR工作的需求和態(tài)度。

 

　　二、與行業(yè)同崗位勝任力模型對標(biāo)。

 

　　如果說與HR經(jīng)理談話，能知道人力部為什么這么虛弱，那么和高管的談話，可能會(huì)更清楚老板為什么焦慮。

 

　　人的問題，是所有人的問題，是根源的問題。“隔代親”是心理效應(yīng)，并不真實(shí)。

 

　　通常其他高管對人力現(xiàn)狀的意見只有一個(gè)——缺人才。而后發(fā)散為以下幾點(diǎn)：

 

　　1、招聘不力；

 

　　2、缺培訓(xùn)；

 

　　3、缺乏激勵(lì)體系；

 

　　4、中層干部無人可用，梯隊(duì)建設(shè)有問題。

 

　　我相信在各種會(huì)議上，他們也是這樣對HR部門提出要求的。于是HR部門就依照內(nèi)部客戶的要求去招聘去培訓(xùn)，做制度，做團(tuán)建。

 

　　如果明年我再來審計(jì)，大家抱怨的內(nèi)容也不會(huì)有太大的差別。

 

　　人啊，難得忘我一次，心里滿裝著是別人。

 

　　其他的部門經(jīng)理談不談？

 

　　要談，不是現(xiàn)在。

 

　　至此，把收集到的資料拼湊起來，大概知道公司人力管理的現(xiàn)狀和造成如此局面的原因。診斷報(bào)告寫起來，有人證有物證，有主述有旁白，可以相當(dāng)?shù)纳鷦?dòng)直白了。

 

　　看過這么多間公司，就象世間沒有一片完美的葉子，總有這樣那樣的缺點(diǎn)。并不是所有的缺點(diǎn)都要改，因?yàn)槿秉c(diǎn)是相對的，相對于階段，相對于人，相對于時(shí)代，相對于目標(biāo)。

 

　　在某些問題上，補(bǔ)短板不如增長板，在某些時(shí)間里，速度比精美重要。

 

　　是否能勘破這一點(diǎn)，考驗(yàn)出企業(yè)家還是生意人。