我國企業的人力資源管理經歷了一個從人事管理到人力資源管理再到戰略協同管理的轉變的過程,相應地，人力資源經理也在這個過程中完成了從高級辦事員到企業戰略合作伙伴的角色轉換。
這其中包含了我國人力資源管理從空白到豐富，從從屬到主動，從事務性到戰略性的發展歷程。
1.人力資源管理發展的五個階段
如果對我國企業人力資源進行階段劃分，我認為，理論上可以劃分為五個階段。
第一階段：人事檔案管理階段
人事檔案管理與我國的長期的計劃經濟體制密切相連。在計劃經濟體制下，人才的流動受到了嚴格的政策限制，人力資源的優勢完全被忽略了，企業用人采取年功制，競爭選拔憑資歷，工資分配搞平均。員工的積極性、主動性完全沒有發揮出來。
作為人力資源管理的人事部門的工作也大多為一些程序性極強的事務性工作，如員工人事檔案管理、招工錄用、勞動紀律、考勤、職稱評定、離職退休、計發工資等。
這個時候的人事部門基本上是一個象征，是企業的總后勤，完全服務于國家的政策，配合有關國家政策完成工作。根本上屬于聽命型，企業內部聽總經理的，企業外部聽政策部門的，除此之外，就是重復業已熟練的人事程序，工作的技術含量極低。
此時人事部是一個不折不扣的事務性部門，作為人事經理則是這個部門的高級辦事員，“人事經理充其量是一個高級辦事員”的論斷由此得來。
時至今日，仍然還有人多人認為人力資源是一個沒有專業的工作，只有那些專業不好，技術能力不強的人才會去做人力資源管理，人力資源管理什么人都能做。
可見，人事經理的高級辦事員的形象在人們中的影響是多么的深刻。
辦事員的形象定位限制了人事經理的主觀能動性，一味地被動應付，大量的時間花在了附加值極低的事務性工作，機械地重復著程序性工作，其價值也就大打折扣了。
人事部門的官僚作風也在這種工作環境日漸增長，長時間的機械性事務工作使得人事經理變得懶散，變得不求上進、不思進取。
所以，這個階段的人力資源管理基本上處于員工的人事檔案管理階段。
第二階段：人力資源管理意識喚起階段
隨著市場市場經濟的迅速發展，人才的流動的限制被打破，人才的市場化趨勢日趨明顯，求才擇業開始雙向選擇，人才作為一種資源開始受到越來越多的關注，越來越得到國家政策的支持和企業管理者的認同。
同時，人才政策的開放帶動了企業間人才流動速度的加快，企業的管理遇到了挑戰，開始注意人才的動向，如何留住企業的人才成為企業關注的一個焦點。
企業的管理層特別是高級管理層紛紛研究對策，督促人事管理部門研究解決留人這個難題。
在這個階段中，高層管理者起到了決定性的作用，主導著企業人力資源管理的發展方向，而人事部門則處于被動聽從的地位，主要目標是完成企業管理層的用人留人決策。
這個階段是我國的人力資源管理意識喚起的階段。在這個階段，許多的企業開始改頭換面，將人事部的門牌換成了人力資源部。企業的人事管理開始向人力資源管理轉型。
第三階段：人力資源管理形成階段
隨著從人事經理到人力資源經理的角色轉換，人力資源經理開始注重人力資源管理理論的學習研究，開始研究有關企業人力資源管理的理論書籍，參加有關人力資源管理的研討會，培訓班，咨詢公司也順勢得到了快速的發展。
通過的系統的學習和研究，人力資源經理初步形成了相對完成的理論體系，對人力資源的觀念也有了深刻的認識，并在企業中初步建立了招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬體系管理等為框架的人力資源構架。
但由于人力資源管理的技能水平、企業管理者的素質等條件所限，人力資源管理的技術含量仍然較低，基本上是處于一個初步形成和摸索的過程，所做大部分工作的績效水平都相對較低。
盡管如此，人力資源經理的工作已經邁出了一大步，從被動接受到主動出擊，在觀念和意識上都前進了許多，這個階段是未來人力資源管理的重要形成階段，意義重大。
第四階段：人力資源管理的發展階段
在形成階段的基礎上，隨著人力資源經理對人力資源管理研究的深入，企業的人力資源管理開始逐步成熟，從追求數量轉到追求質量。
人力資源經理的工作逐漸將工作重心轉移到員工的績效管理，建立規范化的薪酬體系。開始考慮整和企業人力資源，通過崗位分析和人才盤點，更加合理配置企業人力資源，通過加大培訓力度，提高員工的工作技能和績效能力，通過改革薪酬管理體系，優化薪酬的分配作用，使之更加具有激勵性。
通過這樣一系列的手段，人力資源經理不但強化了人力資源管理的理念，提高了管理技能，更在企業里培養了重視人才，開發人才，激勵人才的企業用人觀，帶動了企業管理層和員工的人才觀念，使得企業人力資源管理更趨成熟和發展。
同時人力資源經理也在朝人力資源專家的方向邁進。
人力資源經理的地位因自己的努力而不斷改變，從企業的后臺走向前臺，從從屬性的事務工作者走到主動性的戰略工作，人力資源經理的轉型基本完成。
第五階段：人力資源的戰略管理階段
隨著企業競爭的加劇，未來的不可預知性加強，企業間對人才的爭奪戰也越演越烈，人才競爭成為企業競爭的核心。誰掌握了人才，誰掌握了人力資源的核心競爭力，誰就是掌握了競爭制勝的法寶。
這就給我們的人力資源經理提出了更大的挑戰，如何戰略地看待人力資源，如何戰略地管理，如何使人力資源戰略與企業戰略更好地配合企業整體戰略，使人力資源更好地服從服務于企業的戰略，人力資源是人力資源經理必須考慮的問題。
于是，人力資源經理終于名正言順地站到了企業的戰略管理層，成為企業管理層中至關重要的一員，作為企業管理層的戰略合作伙伴參與決策。
至此，人力資源經理就完成了從高級辦事員到戰略合作伙伴的角色轉換。
2.我國企業人力資源管理的現狀
談完人力資源發展階段的演變的認識，我們再來審視一下當前我國企業的人力資源管理現狀。關于當前的現狀，我有以下幾點感受。
�。�1）很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門
做管理咨詢10余年時間，走過幾十家家民營企業，大致講一下民營企業的人力資源管理現狀。
很多處于發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。
所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結構這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。
首先在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。
�。�2）人力資源專業職能發揮不充分
由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業只設兩個人事專員，這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬，還要負責瑣碎的內部人事管理。
基本上，專業的人力資源職能只是在淺層次發揮，比如說招聘，只做發布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當高。
在培訓這塊，基本上沒有培訓計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓需求缺乏針對性設計，而在內部培訓體系建設上，要么是空白，要么聽從領導安排，缺乏系統性。
績效考核更不用說，被動應付，機械借鑒，設計出的考核指標既缺乏導向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務的心態，為了考核而考核的現象大量存在。
薪酬也是，薪酬缺乏策略引導，薪酬結構混亂，薪酬標準不明晰，靠談判定薪，導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在，另外，由于企業對高端人才的大量需求，導致薪水出現嚴重不公平，而企業通常缺乏有效的策略。
�。�3）老板成為實際上的人力資源總監，職能錯位嚴重
由于人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標準，調整缺乏規則。很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動。
于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。
�。�4）人力資源從業者流動頻繁
由于網絡信息化的發展，人力資源專業從業者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理職能的轉變，逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。
但是，這個進程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。
這促成了優秀的人力資源管理者的流動，當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業做中層管理者，要么跳槽到一家大企業做專業模塊，也有一些從業轉行做了管理咨詢。
�。�5）人力資源部門的職能思考充分，經營思維缺乏
越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業水平相當高，企業應該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬，而且都做過。
實際上，企業看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業的經營貢獻了什么價值。
所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來，創造價值才是最重要的。
所以，當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務，把人力資源的支持職能和業務結合起來這個方面，還是相當欠缺的。
3.人力資源管理面臨的挑戰
（1）如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題
隨著全球化、信息化的迅猛發展，企業的競爭已經開始從企業與企業之間的競爭，轉向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業業務部門更好地規劃布局自己的人力資源，幫助業務部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。
當前，企業逐漸從管控型轉向參與型，從單向指令轉向聽取員工意見，強調員工參與。那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關注的課題。
�。�2）員工心態管理
隨著民營企業的快速發展，國有企業逐步地改制和退出，企業用人機制發生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業和員工都面臨雙向選擇，企業可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路。
這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題，原來國有企業的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業，企業管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態就會很快回升，而現在，員工都是企業的打工者，給多少錢干多少活的打工心態比較嚴重，企業再用主人翁式的管理方式不靈了？
那么，怎么辦？這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題？而心態又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態？這又是一個很大的挑戰。
�。�3）員工能力管理
由于人才市場的流動性加強，優秀的人才頻繁出現在市場上，使得企業有機會獲得能力優秀的員工，能力優秀的員工并一定就是能為企業帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關系，是人力資源管理必須面對的課題。
（4）個人愿景和組織愿景融合的問題
一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景。
所謂個人愿景，就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司。
而入職后，公司愿景就顯現出來了，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。
（5）基于戰略推進績效體系
之前甚至當下，很多企業都是基于員工表現和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具，呈越來越熱的趨勢。
那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來，推行戰略性績效管理，是第五個課題。
（6）長期激勵
現在很多企業都經歷了創業期，逐漸從成功走向成熟，企業面臨如何持續激勵員工的課題，眾多企業紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。
4.人力資源管理的出路：從六大模塊散打走向互聯融合發展，走高質量發展之路
（1）人力資源管理高質量發展的出路：從散打走向互聯
國家的經濟高質量發展指導思想對企業經營管理提出了高質量發展要求，人力資源管理作為支撐企業經營發展的關鍵職能，如何轉變角色，在推動企業發展質量變革、效率變革和動力變革方面貢獻一份力量，值得深思。
說到HR自身的高質量，我認為出路很多條，方法和路徑也很多，但有一條基本的路徑值得重點關注，那就是：從模塊分割的散打轉向模塊互聯的組合，構建戰略人力資源管理系統。
�。�2）模塊化分割的散打：經典六大模塊
一直以來，我國企業的人力資源管理都是以六大模塊為基礎，包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利、績效考核、勞動關系。
而在實際的應用中，我國企業的人力資源管理大多都是采用“模塊化打法”。
所謂模塊化打法是指，人力資源部門把六大模塊的專業技術視為自身價值的核心，始終關注各個模塊的建設。
一般是先建立勞動關系和薪酬福利模塊，這是傳統的人事管理的核心；隨著企業的發展和人力資源人員能力的提升，企業的人力資源管理開始從勞資關系和工資發放延伸到招聘和考核；再往后發展，逐步完善員工培訓體系，開始摸索著做一些人力資源規劃的工作，我國企業的人力資源管理大致都是這樣的一個發展過程。
從時間維度（過去、現在、未來）和空間維度（管理要素）兩個維度看，我國企業的人力資源管理是一個線性發展，沿著企業需要和人力資源部門能力發展的軌跡隨著時間的發展逐步地、線性地發展六大模塊的專業能力。
在發展六大模塊的專業能力過程中，人力資源部門視六大模塊自身的專業技術為最高宗旨，一切的努力都是以提高模塊技術為出發點，極盡可能地發展出完備的制度、流程、表格、模板，然后以此為標準，把所有的人力資源問題都模式化、表格化。
這種模塊式的法好處很多，例如，可以快速地完成一項人力資源管理制度的編寫，在網絡極為發達的當下，一個成熟的HR人員，可能用不了一天的時間，就可以通過搜索、整理、調整而整合出一份看起來還不錯的人力資源制度，提供給企業。也可以將各模塊的專業化做得更加精深，發展出更加細致的人力資源技術，以滿足企業不同階段的需求。
但是，它的壞處也十分明顯，就是人力資源的模塊化功能和企業的經營需求不相適應，人力資源的專業化不能滿足業務發展的需要，不能和業務融為一體。
尤其是企業全面轉向高質量發展的今天，六大模塊分別散打的思維和做法越來越難以適應企業的需要。
�。�3）模塊互聯的協同：戰略人力資源系統
因此，我認為，要想發展人力資源的高質量，就必須從模塊分割的散打走向模塊互聯的組合打法，具體的解決方案就是：系統構建與經營管理緊密關聯的戰略人力資源管理解決方案。
下面，我們來分析一下它的必要性。
在追求高質量發展階段，企業通常會采用產業鏈延伸戰略實現低成本、差異化戰略。
戰略人力資源管理系統包含五部分內容：
第一，關注組織結構與戰略的匹配度，從而推動企業優化組織結構，完善業務流程，提高結構優化帶來的績效。
第二，關注人員結構與戰略布局的匹配度，從而推動戰略性人才梯隊建設，建立合理的人才結構、人才選拔和人才引進機制。
第三，關注企業文化的傳承與創新，從而推動企業文化管理水平的提升，用文化引領企業的變革，增加員工的自豪感和幸福指數。
第四，關注基于戰略實施的績效管理變革，將績效管理作為一個持續的流程融入到企業的戰略和日常經營管理中。
第五，關注基于工作價值認同的薪酬變革，將薪酬激勵和員工的工作價值、績效表現以及企業經營緊密關聯。
結束語：經濟新時代下的HR需要新時代的指導思想，而高質量發展無疑是武裝這一思想的有力武器，如何認識高質量發展和企業以及HR自身的關系，是每一個HR朋友值得認真思考的問題。
戰略人力資源管理絕非簡單地升級人力資源各個模塊的管理功能，而是從業務對管理的要求入手，從人力資源管理模式、人力資源與業務的協同關系以及核心機制的升級等方面入手，最終實現人力資源戰略與業務戰略的緊密嵌套，產生實質性的協同價值。
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