當任職資格體系遇見勝任力模型

任職資格體系的核心思想源于英國國家職業資格模式，是指為了完成某個崗位的工作個人必須具備的知識、技能、能力和素質等方面的要求，常常以從事該工作所需的學歷、專業知識、工作經驗、工作技能、能力等來表達，比如“3―5年工作經驗”、“大學本科學歷”等。任職資格體系由KSAO四個部分構成：

K（Knowledge）：是指執行某項工作任務需要的專業知識;

S（Skill）：是指在工作中運用某種工具或操作某種設備以及完成某項具體工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經驗;

A（Ability）：是指個人內在的基本能力，如空間感、反應速度、耐久力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力、基本的表達能力等內容;

O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他個性特質（Attribute），它包括對員工的工作要求、工作態度、人格特質以及其他特殊要求。

總的來看，任職資格是任職者完成工作任務要求的基本條件的提煉和總結;是任職者知道什么、經歷過什么、能做什么、行為方式是什么等多重信息的組合。

勝任力一詞是由英文Competence翻譯而來，除此之外，“能力模型”、“素質模型”、“領導力模型”、“全能力模型”等都被不同的學者和咨詢機構使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。那么，究竟什么是勝任力模型，它的準確概念是什么？

勝任力的概念最早可追溯到20世紀60年代，麥克利蘭（McClelland）在幫助美國政府選拔外交官時，發現真正影響和區別工作業績的是個人潛在的、持久的行為特征，因此他把能夠直接影響工作業績的個人潛在的、持久的行為特征，這稱為Competency（勝任力）。1973年麥克利蘭所著的《Testing Competence rather than intelligence》發表，在文中他提出用評價勝任力來取代傳統的智力測量。此后，麥克利蘭開始進行勝任力概念的應用與研究，用行為事件法（BEI）來提取與分析勝任力，在管理界得到廣泛使用，并出現了現在大家熟知的“冰山模型”。

勝任力可以被定義為個人展示的一組與高績效相關的外在行為表現，這些行為表現是動機、自我概念與個性、價值觀與態度、技能和知識等一種或多種個人特征的綜合作用。麥克利蘭認為勝任力包括以下幾個層面：

知識：某一職業領域需要的信息;

技能：掌握和運用專門技術的能力;

社會角色：個體對于社會規范的認知與理解;

自我認知：對自己身份的知覺和評價;

特質：某人所具有的特征或其典型的行為方式;

動機：決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。

只有正確辨別任職資格和勝任力模型的異同與關系，并了解了其各自的適用范圍和條件，才能將這兩個工具用好，進而發揮出其價值和作用。

對于兩者之間的關系，在學術界和企業界，對此存在三種不同的觀點：

第一種觀點：任職資格是冰山以上部分，勝任力是冰山以下部分

任職資格是指冰山上的部分，即任職的知識、經驗、學歷等資格的要求;勝任力多是特指冰山下的部分等，是一種能將英才與庸才區分開來的決定性差異因素。也就是說任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求;而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性。

第二種觀點：任職資格體系包含勝任力

任職資格體系包括勝任力模型，因為任職資格除了包含最基本的知識、經驗、技能、學歷、各類上崗證或從業資格證等之外，還可以包括價值觀、傾向性等冰山模型中的隱形的特征。即任職資格的構成要素的概念要比勝任力模型的構成要素的范疇更為寬廣。

第三種觀點：勝任力模型包含任職資格

二者均有自己的特色，任職資格體系包含了勝任力模型所不包括的學歷、經驗等，而勝任力模型更關注潛在的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等;兩者二者也有融合的地方，體現在技能和能力上，都可以采用行為化的描述方式。

以上三種觀點，其實就誰包含誰的問題，都有一定的道理。顧名思義，任職資格，擔任這個職位的資格條件;勝任力，完全能夠擔任這個職位的能力。為了避免望文生義，筆者比較傾向于采用第一種觀點。如下圖所示：

在以下情況下，應當構建任職資格體系：

當公司人才培養困難，且現有的培訓體系運作無效，特別是培訓需求不明確和培訓組織不健全時，建立關鍵崗位的任職資格體系可以讓企業的培訓需求實現系統化、規范化、有序化。

當公司關鍵技術職位的人員難有晉升通道，只有管理通道時，需要通過開通其他職業通道來留住人才，這時企業應選擇建立任職資格體系。

任職資格體系是企業的一個基本的管理體系，適用面比較廣，無論中小型企業都應當要有。

從崗位上來看，任職資格體系特別適用于技能型崗位。

在以下情況下，應當構建勝任力模型：

當企業快速擴張，需要招聘大批人員，采用勝任力模型可以不拘泥于某種資歷、知識、經驗，而是更加關注對績效產生重要作用的能力素質。

當企業同部人才良莠不齊，培養發展較慢，通過構勝任力模型，可以有針對性地選拔和培養優秀人才，打造高績效團隊

勝任力模型的操作成本偏高，且對人力資源專業人員以及管理者的要求都很高，引進勝任力模型時必須全面評估企業的管理能力和管理成本。因此小規模企業和發展速度過快的企業通常不適于建立勝任力模型

由于勝任力模型關注的是冰山以下非專業能力的素質，因此它比較適合于管理人員、營銷、核心技術骨干。

當然，很多情況下，也可以將任職資格體系與勝任力模型打通起來一直構建，除勝任力模型通過戰略文化演繹分析外，在行為事件訪談中可補充了解任職資格的相關信息，兩者同時可通過崗位分析、研討、問卷調查等形式補充調研，既節約了成本，又提高了效率，一舉兩得。